D. La succession

Selon une étude de PWC, 58% des dirigeants d’entreprises familiales françaises désirent transmettre à la génération suivante. Toutefois, moins de 10% sont effectivement transmises à la troisième génération. Quelles sont les raisons de tous ces échecs ? Le manque de préparation, sans doute. Les dirigeants ont tendance à retarder la prise de décision concernant un plan de leur propre succession à la tête de l’entreprise. Crainte légitime de tensions entre les prétendants aux postes de direction, impossibilité de concevoir leurs entreprises sans eux…  Près de la moitié des entreprises familiales interrogées n’ont aucun plan de succession pour les cadres dirigeants. Or seul un plan de succession formel et accepté par toutes les parties prenantes permet d’assurer un passage de relais sans accrocs.

Il est donc indispensable de s’y prendre bien en avance, afin de permettre aux successeurs d’avoir une formation et une préparation nécessaires à l’exercice du métier en question. La question fiscale, comme nous le montre (peut-être) la dernière démarche du patron de LVMH, n’est également pas à négliger. Ce temps de préparation est d’autant plus important lorsque le successeur fait partie de la jeune génération de la famille. En fonction de la taille de l’entreprise, le plan de succession concernera seul le directeur général ou l’ensemble du top management, l’objectif étant d’assurer une continuité au niveau des compétences critiques pour l’entreprise (service commercial, international, ressources humaines…). Les organes de gouvernance de l’entreprise familiale devront faire le difficile choix entre les talents externes (s’agit-il seulement des salariés de l’entreprise ou peut-on également passer par un chasseur de têtes ?) et les membres de la famille. En principe, ce choix doit porter sur celui qui présente le profil le plus adapté au poste visé, mais dans beaucoup de cas la décision est délicate. Les frères Ambani de RelianceDe nombreux professionnels sont en effet persuadés que le recours à des dirigeants extérieurs à la famille est important, sinon vital dans un contexte de plus en plus concurrentiel et où les jeunes générations sont de plus en plus libres dans leurs choix de carrière. Une condition sine qua non d’un plan de succession réussi est son acceptation formelle par les membres de la famille, ainsi que par les administrateurs et les dirigeants de l’entreprise. Lorsque toutes les parties prenantes savent à quel moment le directeur actuel abdiquera ses pouvoirs et qui le remplacera à la tête de l’entreprise, le processus de transition a beaucoup plus de chances d’être fluide et les guerres de succession, comme celle qu’a connu le groupe Reliance en Inde lorsqu’au décès du fondateur les deux enfants se sont livrés une guerre sans merci, peuvent être évitées.

Page précédente : Questions critiques > La détention de titres par la famille

Page suivante : Schéma récapitulatif des organes de gouvernance