A. L’emploi familial

L’emploi familial, et plus précisément la capacité des membres de la famille à accéder aux postes de salariés et de direction dans l’entreprise familiale, est un aspect souvent négligé. En effet, à l’étape du fondateur et surtout lorsque l’entreprise connaît ses premières phases de développement, il peut être naturel de faire appel à des membres de la famille pour qu’ils puissent faire bénéficier l’entreprise de leurs compétences ou tout simplement donner un coup de main lorsque cela s’avère nécessaire. En revanche, une fois que l’entreprise connaît un certain succès et devient capable de produire des revenus suffisants à maintenir plusieurs salariés, la question de l’emploi familial gagne une importance considérable. A ce moment-là, le fondateur a intérêt de faire un « état des lieux » et de déterminer si les postes occupés par les membres de la famille sont réellement indispensables à la bonne marche de l’entreprise et si ces personnes-là sont assez qualifiées pour les occuper. Si cette étape n’est pas respectée, l’entreprise risque de connaître des inefficacités dans sa gestion et faire face à des problèmes plus graves encore, comme cette société familiale qui a failli mettre la clé sous la porte au premier contrôle fiscal parce que la femme du fondateur, pharmacienne de formation, s’occupait de la comptabilité.

Surpayer les salariés issus de la famille et conserver des postes « facultatifs » ne serait pas si grave si cela n’avait aucune influence sur les autres acteurs de l’entreprise. Malheureusement, lorsque les autres salariés s’aperçoivent des différences de traitement accordées aux membres de la famille, leur motivation, leurs résultats et leur engagement vis-à-vis de l’entreprise diminuent sensiblement. C’est notamment le cas lorsqu’un manager qualifié sait pertinemment que, quoiqu’il arrive, le poste de direction qu’il aurait pu avoir reviendra au fils du fondateur. Une telle politique de l’emploi familial affecte fortement la capacité de l’entreprise à attirer des cadres compétents et à assurer ainsi son développement. D’ailleurs, une étude récente révèle que 52% des dirigeants d’entreprises familiales déclarent avoir des difficultés à recruter des talents.

Pour toutes ces raisons, il est recommandé de formaliser la politique de l’emploi familial du moment où plusieurs membres de la famille peuvent potentiellement travailler dans l’entreprise familiale. En tant que sous-partie de la charte familiale ou sous forme d’un document séparé, la politique de l’emploi familial doit définir un certain nombre de points. Le plus important d’entre eux concerne les conditions d’accès à l’emploi au sein de l’entreprise familiale. Il est commun de voir des conditions d’âge, de niveau d’éducation (par exemple, bac+5 minimum) et d’expérience professionnelle, notamment à l’étranger, en dehors de l’entreprise familiale. L’éducation fournit une rigueur nécessaire à la survie de l’entreprise au-delà de la première génération, alors que l’expérience professionnelle extérieure permet d’apprendre sur ses propres erreurs sans pour autant faire perdre de l’argent à la famille. Famille CassegrainBien sûr, l’existence d’un poste vacant est un pré-requis, il n’est pas question de créer des postes sur mesure pour les membres de la famille, notamment en fin de carrière et en difficultés d’insertion professionnelle. Il est de bon ton de définir également les conditions d’accès à des postes de direction. En outre, il ne doit pas y avoir de discrimination, positive ou négative, en termes de rémunération, de conditions de travail et de responsabilités, même si, inévitablement, les attentes placées dans les membres de la famille seront plus hautes. Souvent, les candidatures issues de la famille seront étudiées par l’organe familial de gouvernance (assemblée familiale ou conseil de famille). En respectant ces quelques recommandations, l’entreprise familiale véhiculera une image de justesse permettant d’attirer les meilleurs talents et d’assurer une atmosphère de motivation pour les salariés déjà en poste. Le document qui définit la politique de l’emploi familial doit évidemment être communiqué à tous les membres de la famille et résulter d’un processus de rédaction collective.

Famille CassegrainLa famille Cassegrain, propriétaire de l’entreprise de maroquinerie Longchamp, a su bien gérer la question de l’emploi familial. Philippe, le fils du fondateur, est PDG. Sa femme, Michèle, est responsable des boutiques. Les trois enfants – Sophie, Olivier et Jean – occupent respectivement les postes de directrice artistique, de responsable de la filiale américaine et de secrétaire général. En voilà une famille qui se moque des adages pessimistes !

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