1. Introduction

August Busch IVJuin 2007. Deux géants de la bière, InBev et Aunheuser-Busch, respectivement numéros 1 et 2 mondiaux, mènent une lutte acharnée pour le leadership sur le secteur. InBev, société belgo-brésilienne détenue familialement, est très présente en Europe avec les marques comme Leffe, Stella Artois et Hoegaarden. Aunheuser-Busch, installée à Saint-Louis, Missouri, depuis 1852, est dirigée par la 5ème génération de la famille Busch et domine le marché américain avec sa bière phare Budweiser. Des rumeurs de consolidation spéculent, mais faut-il encore distribuer les rôles de prédateur et de cible…

Difficile de proposer un scénario tant les firmes sont comparables en termes de capitalisation boursière et de force de frappe financière. Pourtant, une différence notable persiste. Les familles belges de Spoelberch, de Mévius et Van Damme, contrôlant le capital du brasseur belgo-brésilien, mènent un train de vie discret et orientent la société vers une croissance externe sur les marchés à fort potentiel, veillent sur l’efficacité productive (strict contrôle des coûts et de qualité), ont mis en place un management ouvert aux personnes qualifiées extérieures à la famille (le PDG est brésilien) et ont organisé des structures de gouvernance d’entreprise cohérentes. Quant à August Busch IV (alias The Fourth), PDG par héritage d’Aunheuser-Busch, il fait régulièrement la une des tabloïds en raison de ses déboires avec la drogue, les femmes et la police. En conflit permanent avec son père, il privilégie une diversification non-stratégique (parcs à thèmes, entertainment…) et se concentre sur son marché domestique à maturité.

Ceci étant dit, l’acquisition d’Anheuser-Busch par InBev en 2008 n’apparaît plus comme une surprise. Le manque d’une claire stratégie de gouvernance, tant sur le plan familial que sociétal, couplé à une absence de cohésion au niveau de la famille, ne pouvait aboutir à autre chose que la perte de contrôle de l’entreprise par la famille Busch.

Pourtant, arriver à la 5ème génération relève déjà de l’exploit. Selon les statistiques, entre 5 et 10% seulement des entreprises familiales survivent à la troisième génération… Sur ce site web, basé sur mon mémoire de fin d’étude, je m’efforcerai de mettre en évidence, tout en m’appuyant sur des exemples concrets comme celui qui vient d’être évoqué, l’importance de la gouvernance familiale dans la préservation de l’harmonie au sein de la famille, les possibilités qui s’offrent à elle pour mettre en place une structure de gouvernance adéquate et le conseil qu’un family office est en mesure de lui apporter. Le noyau de l’analyse concernera les familles actionnaires d’une entreprise familiale.

Pourquoi s’intéresser aux entreprises familiales ?

Premièrement, parce qu’elles sont nombreuses. En moyenne, elles représentent 70% de l’ensemble des entreprises (83% en France selon le monitor realise par FBN International en 2008) et une part non négligeable du PIB national. Il ne s’agit pas que des TPE minuscules : près de la moitié des sociétés du CAC 40 et un tiers des firmes du S&P 500 présentent encore des participations familiales importantes. Leur ancrage régional en fait des acteurs de premier plan en termes d’emploi et de développement des tissus économiques locaux.

Statistiquement plus performantes que les sociétés à l’actionnariat non familial, elles sont caractérisées par un fort engagement de la part de la famille et par une vision à long terme de la stratégie et des investissements. Toutefois, elles présentent également des faiblesses, notamment liées à un manque de gouvernance qui peut rendre la gestion inefficace.

Enfin, aux yeux d’un professionnel de la gestion de patrimoine, et notamment d’un family office lorsque l’entreprise est de taille importante, un chef d’entreprise est une cible privilégiée. En nouant de forts liens de confiance en amont, un gestionnaire de patrimoine peut non seulement accompagner l’ensemble de la famille (ce qui se traduit, entre autres, par des apports issus des cash-flows générés par l’entreprise), mais aussi bénéficier d’une légitimité suffisante pour appréhender le produit d’une liquidation partielle ou totale de l’entreprise le moment venu, quelle qu’en soit la cause (introduction en bourse, ouverture du capital à un fonds, Owners’ Buy Out, cession classique…). Au moment d’une telle opération un chef d’entreprise est susceptible d’être courtisé par de nombreux professionnels de la finance et l’ancienneté d’une relation fructueuse sera un critère de choix souvent déterminant. Rappelons toutefois qu’un family office se doit d’opérer en totale neutralité ; son rôle principal étant d’aider la famille à prospérer, notamment en conservant le contrôle de l’entreprise familiale, en aucun cas il ne doit activement encourager la cession de celle-ci.

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