B. Les parties prenantes

Nous venons d’évoquer rapidement les différents types de parties prenantes présentes dans l’univers d’une entreprise familiale. Analysons-les de plus près.

Les membres de la famille, qu’ils soient salariés ou non de l’entreprise, gardent des liens avec cette dernière, ne serait-ce que parce qu’ils en portent parfois le nom. Propriétaires d’une part plus ou moins importante du capital de la société, ils s’intéressent à ses actualités, notamment aux décisions importantes comme celles qui concernent la distribution du dividende, la croissance externe et, bien évidemment, la cession éventuelle de l’entreprise. Chacun a son mot à dire, mais ne dispose pas toujours d’une occasion de le faire. De plus, des tensions peuvent exister entre les différents membres de la famille, surtout au moment du passage de témoin entre les générations : le problème du repreneur et du partage des responsabilités n’est pas facile à résoudre. On dit que la première génération crée l’entreprise, la seconde la développe et la troisième la détruit. Les statistiques, nous l’avons vu, semblent confirmer cet adage. La préservation de l’harmonie au sein de la famille apparaît donc comme une composante indispensable à la bonne marche de l’entreprise.

Guy Wyser PratteLes actionnaires, quant à eux, et surtout s’ils sont extérieurs à la famille, s’intéressent principalement au rendement de leur investissement dans l’entreprise, c’est-à-dire au dividende distribué et aux plus-values réalisables. Ils réfléchissent rarement sur le long terme et souhaitent exercer un contrôle parfois excessif sur les coûts supportés par la société, ce qui peut avoir des conséquences néfastes sur le climat social qui règne dans l’entreprise. Il ne faut pas oublier que même un actionnaire minoritaire est capable d’être très nuisible à l’entreprise familiale. Prenons l’exemple de Guy Wyser-Pratte, un investisseur américain, qui est monté au capital du groupe Lagardère à hauteur de 0,5% en mars 2010. Ce « requin » de la bourse a ensuite failli ébranler le contrôle familial de cette société pourtant bien protégée grâce à sa rare forme juridique (commandite) en intervenant lors de l’assemblée générale d’actionnaires. Aujourd’hui, l’affaire n’est toujours pas terminée, M. Wyser-Pratte ayant saisi l’AMF début août pour vérifier le comptage des voix lors de ladite assemblée. Notons tout de même que cet incident a sans doute été facilité par le comportement d’Arnaud Lagardère et son choix de stratégie d’entreprise qui sont loin de faire l’unanimité.

Les salariés de l’entreprise et notamment le top management ont leurs propres attentes vis-à-vis de la société. Le travail étant partie intégrante de la vie des individus, ils souhaitent évoluer dans un environnement qui leur permet de s’épanouir professionnellement tout en percevant une rémunération correcte. Même si, pour la plupart, leur poids dans la décision est faible, ils restent impliqués dans la marche de l’entreprise puisque la viabilité de cette dernière conditionne leur stabilité financière.

Il est particulièrement important de conserver un certain équilibre entre ces trois cercles. En effet, la domination ou une attitude étrange (voire irresponsable) de l’un d’eux risquent d’être mal vécues par les deux autres. Un comportement des membres de la famille travaillant dans l’entreprise perçu comme injuste ou irresponsable peut susciter l’incompréhension et la colère des autres parties prenantes. Il peut s’agir, par exemple, d’avantages matériels ou liés aux conditions de travail par rapport aux autres employés occupant des postes comparables. C’est également le cas lorsqu’un propriétaire trop gourmand supprime des emplois au nom de l’efficacité productive ou oublie que la réflexion stratégique doit se faire à long terme.

Afin de prévenir de tels déséquilibres, des mécanismes de gouvernance adaptés doivent être prévus au niveau des « trois cercles ». En ce qui concerne la famille, un « conseil de famille » peut être mis en place pour prendre les décisions les plus importantes liées à la gestion des enjeux familiaux et à la relation entre la famille et l’entreprise. C’est l’occasion de rassembler tous les « cousins », actionnaires ou pas encore, et de donner la parole aux membres de la famille pas forcément présents dans l’entreprise. Un document, que l’on appelle une « charte familiale » ou une « charte de famille » peut être rédigé afin de formaliser tous les principes qui doivent guider les membres de la famille vers l’objectif familial. Quant aux actionnaires, ils participent aux assemblées générales et siègent éventuellement au conseil d’administration. Une charte d’administrateur rappelle les devoirs et les responsabilités attachés à l’exercice de ce mandat. Enfin, les dirigeants de l’entreprise, qu’ils soient issus de la famille ou non, sont traités sur pied d’égalité et savent précisément quelles perspectives de carrière s’offrent à eux.

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