A. La gouvernance et son univers

Définissons le concept de la gouvernance – qu’est-ce exactement ? On peut dire que la gouvernance est un cadre permettant d’atteindre l’objectif familial principal. Ce dernier est lié soit à la préservation et le développement de l’entreprise familiale, soit à la protection des actifs non professionnels détenus par la famille. En veillant au respect des attentes et des besoins de chaque membre de la famille autour d’un projet collectif, la gouvernance, selon Renzo Evangelista , directeur de family office chez Edmond de Rothschild, « agit comme un atome avec les nucléons ». Elle définit les composantes de ce projet et les moyens de les atteindre. En résumé, la bonne gouvernance permet d’assurer que les bonnes questions soient discutées par les bons acteurs à la bonne place et au bon moment .

Ensuite, intéressons-nous aux acteurs et aux parties prenantes de la gouvernance. S’agit-il seulement de la famille définie de manière traditionnelle, c’est-à-dire l’ensemble de personnes unies par des liens de parenté ? Ou bien devrait-on également inclure d’autres individus ayant des rapports à l’entreprise familiale, notamment les salariés et les actionnaires non-familiaux de la société ?

Selon R. Tagiuri et J. Davis de la Harvard Business School, l’univers de l’entreprise familiale se compose de trois cercles : la famille, l’entreprise et la propriété de cette dernière. Si l’on prend en considération la superposition de ces trois cercles, on aboutit à 7 catégories différentes de parties prenantes, chacune avec ses propres valeurs et objectifs !

Les trois cercles

Par exemple, les membres de la famille qui sont actionnaires mais ne sont pas impliqués dans l’entreprise seront principalement intéressés par le dividende, ce qui n’est pas forcément en ligne avec les objectifs du chef de famille qui dirige l’entreprise et qui aura tendance à privilégier le réinvestissement des bénéfices. C’est d’ailleurs ce chef de famille, actionnaire et dirigeant, placé au croisement des trois cercles, qui œuvre au respect de l’équilibre entre les rôles et les attentes de chaque partie prenante dans le cadre d’une démarche de gouvernance familiale.

Il peut être tentant de tracer un parallèle avec le concept de la gouvernance d’entreprise, ou corporate governance, apparu après la forte crise de confiance à la fin des années 1990 et au début des années 2000, suite notamment aux affaires Enron, Parmalat et Worldcom. En France, ce mouvement s’est traduit par des dispositions importantes apportées par la loi du 15 mai 2001 dite « sur les nouvelles régulations économiques » (NRE) qui a dissocié les fonctions de direction et de contrôle dans les sociétés anonymes. A priori, la gouvernance d’entreprise est également destinée à concilier les intérêts des parties prenantes de la firme, c’est-à-dire ses actionnaires, le management et le conseil d’administration. Toutefois, les entreprises non familiales se caractérisent par des tensions et par une absence chronique de confiance entre ces organes. L’instauration d’une confiance entre les « trois cercles » est l’un des principaux objectifs de la gouvernance familiale d’entreprise telle que nous la concevons dans cette étude.

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