6. Conclusion

Je ne pense pas que l’on crée une entreprise familiale. On crée d’abord une entreprise et elle devient familiale, en grandissant autour des valeurs des fondateurs. Ça ne se décrète pas, ça se constate.

- Christophe Hentsch, représentant de la 7e génération de la famille au sein de Lombard Odier Darier Hentsch & Cie

Toutes les solutions présentées ci-dessus s’appuient sur les mêmes principes. Une démarche de gouvernance familiale consiste à se rendre compte d’un défi présent ou futur, le définir formellement, trouver un moyen d’action en accord avec l’ensemble des parties prenantes puis faire en sorte que toute l’information le concernant leur est communiquée, le tout dans un cadre équitable. Un agissement ne respectant pas ces principes risque de ne pas recevoir l’adhésion de la famille entière et même devenir nuisible à l’unité de celle-ci.

Une gouvernance familiale adéquate permet d’assurer la croissance et l’épanouissement des entreprises familiales, principales sources de développement de l’économie entière, et en particulier des sociétés de gestion de patrimoine qui, comprenant le potentiel de cette catégorie, ont tendance à dédier des équipes entières à la prospection des chefs d’entreprise. Les family offices, opérant de manière neutre et indépendante, sont bien positionnés, notamment grâce à leur contribution sur le plan de la gouvernance familiale, pour gagner la confiance des familles sur le long terme, ce qui est susceptible de se traduire par un volume d’affaires récurrent et quantitativement important.

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